【述说40年·与改革开放同频共振】

△云南中烟通过抓好企业管理工作，优化资源配置，助力品牌做大做强 /云南中烟 供图

管理是根，根深则叶茂；管理是魂，魂立则业兴。

40年风雨兼程，中国烟草品牌攻坚克难、上下求索；40年砥砺奋进，中国卷烟工业筚路蓝缕、不懈前行。波澜壮阔的发展背后，实际上也是卷烟工业企业管理工作走向深入的历程。

先引入后规范，由简单到精准，从“跟随”到“引领”……伴随我国经济社会发展、行业体制机制改革推进，卷烟工业企业管理不断做精做实，释放出推动行业发展的强大动力，通过分阶段、分步骤实施和完善，凝聚起发展合力，有力支撑了行业整体发展。

起步：树立管理理念 巩固专卖制度

从时间历程上回顾，1982年中国烟草总公司成立后，行业按照建立烟草专卖制度的要求，利用“关停并转收”等手段，规范管理各地方小烟厂，卷烟工厂的企业管理工作同样围绕行业的上划工作总体要求，理顺企业内部管理机制。

在这一时期，全国卷烟工厂数量很多，生产能力十分低下，为此行业确定了“向产量规模要效益”的发展理念。彼时，由于改革开放刚刚起步，且卷烟消费整体属于卖方市场阶段，各卷烟工厂对于企业管理的认识尚不全面，既没有可借鉴的经验，又缺乏内部挖潜的动力，因此只是树立了企业管理理念，管理工作整体相对粗放。

1990年，当我国卷烟产量突破3000万箱大关时，产大于销、供过于求的矛盾尖锐暴露出来，全国90%以上的卷烟工厂出现亏损。国家局在1991年确定了“限产压库”政策，努力推动行业由“速度效益型”向“质量效益型”、由“粗放经营型”向“质量效益型”转变。在这一时期，我国烟草专卖制度以国家立法的形式加以确立和巩固，行业行政管理和生产经营走上法治的轨道。

伴随着改革开放的深入推进，我国开始由计划经济向社会主义市场经济转型，不同卷烟工厂对“市场经济”“适度竞争”等理念认识开始出现分化，进而对决定卷烟品牌发展的原料、设备等关键生产要素的“掌控”出现差异。如当时玉溪卷烟厂率先提出了“烟田是第一车间”的理念，充分发挥云南得天独厚的原料优势；在当时云南省委省政府的支持下，云南各卷烟工厂大力引进先进生产设备。正是由于在这一时期率先掌握了原料优势、技术优势、设备优势，才一举奠定了云产卷烟在中国烟草品牌中的“龙头地位”。

“在这样的背景下，卷烟工厂企业管理工作主要围绕行业改革发展要求，规范企业内部管理机制，巩固烟草专卖制度开展。同时努力跟上企业发展的整体要求，如云南卷烟工业就在行业内较早开启了对原料、设备、质量等生产要素的科学配置，分门别类制订出具体的管理制度、完善管理流程，以充分配合、服务好品牌发展。”云南中烟企管部副部长顾树东回忆说。

发展：配合体制改革 构建管理体制

新世纪以来，面对卷烟消费买方市场全面形成、品牌竞争日趋激烈，但同时工业企业组织结构仍相对分散的新形势、新特点，国家局明确提出“大企业、大市场、大品牌”发展战略，并进行了“工商分设”“成立中烟工业公司”等一系列大刀阔斧的改革，与此同时以关闭小烟厂为起点，卷烟工厂间联合重组、成立省级中烟工业公司等举措相继推出并落地实施。

2005年，为进一步理顺烟草行业资产管理体制，国务院下发文件，明确提出烟草行业继续实行“统一领导、垂直管理、专卖专营”的管理体制，由中国烟草总公司依法对所属工商企业的国有资产行使出资人权利。以此为依据，烟草行业公司制改革全速推进，积极探索现代企业制度建设。2005年年底和2006年年初，红云集团和红塔集团先后建立和调整董事会、监事会、经理层，传递出大型卷烟工业企业构建公司法人治理结构的信号。同样在这一时期，以重点企业为基础、以名优品牌为支撑、以资产为纽带的卷烟工业跨省联合重组也迈出了新步伐，而为有效缓解“计划资源与生产能力”的矛盾，工业企业间合作生产的探索也开始出现。

“九变四”“四变三”“三变二”……轰轰烈烈的省内联合重组和跨省联合重组，以及合作生产的推进，云南中烟的生产规模迅速扩大，品牌影响力日益提升。但随着生产要素的聚集、专业化分工的推进，不同的管理理念、管理标准、管理程序及管理文化相互碰撞，也产生了一些矛盾与问题，在一定程度上影响着企业做大、品牌做强。

实际上，在省级中烟公司组建初期，类似的情况在各企业均不同程度存在。面对这一行业共性问题，国家局于2004年以来，每年召开企业管理现场会，指引着卷烟工业企业结合行业不同发展阶段的工作任务和要求，对管理不断调整优化、推陈出新，行业基础管理得到持续加强，水平显著提升。

2006年开始，国家局在全行业开始推行质量管理体系，正式开始工商企业全面贯标工作，不断突出加强成本费用能耗等主要指标的对标。随着对标工作深入推进、对标体系不断完善，在企业内部、企业间形成了“比、学、赶、帮、超”的良好氛围。通过持续开展对标工作，云南中烟发展关键指标得到有效提升，成本费用得到有效控制，企业管理水平与能力不断提升。

2011年1月27日，云南中烟更名改制为“云南中烟工业有限责任公司”并建立董事会，首开行业三级母子公司体制企业设立董事会的先河云南烟草在全国的地位，标志着行业现代企业制度的探索开始涉足“深水区”。

为适应这些深化改革的“大动作”，这一阶段的卷烟工业企业管理工作重点，主要是按照《公司法》要求构建组织架构、重塑管理流程、理顺体制机制，构建现代化公司管理制度，并且围绕各自品牌发展的实际情况，全面推进质量管理、预算管理、科技管理等各项具体工作发展。

深化：践行精益管理 释放管理红利

自2009年以来，全行业卷烟销量增幅呈现减缓趋势，2016年卷烟销量首次出现下降。卷烟市场由“增量共享”模式发展进入到“存量分割”模式的现实，充分说明过往卷烟品牌靠外延式的扩大和增长明显受到制约，从数量规模型发展转向质量效益型、结构效益型的发展已势在必行。

如果说之前的企业管理工作发展，是为了适应卷烟工业体制机制改革、品牌发展要求而“被动为之”，那么在此阶段，着力加强企业管理工作，向管理要效益、释放管理红利，已成为保持品牌持续健康发展和企业实现税利增长的重要手段。

而相比其他工业企业，加强企业管理工作对云南中烟有着更为深刻的现实意义。2014年，在国家局主导下进行的“两统一、两整合”改革工作，统一了两红集团营销、研发业务，推动品牌、多元化整合，进一步强化了专业化分工。云南中烟与两红集团之间的管控模式由过去的“战略管控型”转变为“经营管控型”，组织结构、业务流程都发生了较大变化，同样迫切需要加强企业管理工作，释放管理红利。

从以全面推进精益管理为切入点拉开“管理创一流”活动序幕到“精益管理做除法”“降本增效是内功”等一系列战略部署落地实施，再到争创“精益十佳”、评选“精益十佳”标兵……2013年以来，国家局在全行业大力推广的精益管理工作，日益成为卷烟工业企业主动融入推介、深入挖掘探索、将之作为转型升级促发展的主动选择、提升竞争力的有效途径。

对照精益管理的要求，云南中烟聚焦战略、目标、流程、绩效、创新五大要点，深入推进企业管理体系建设，围绕“为顾客创造更多价值”的管理目标，在企业内部理顺管理流程，消除浪费提升效益，积极推动管理创新，取得了累累硕果。在此基础上，云南中烟也在努力发挥自身优势，为理顺全产业价值链发挥了重要作用。

“两统一、两整合”改革后，随着生产要素的进一步聚集云南烟草在全国的地位，云南中烟产销规模在当年达到历史峰值，2015年税利总额创造历史最好水平。“但也必须看到，由之前‘依靠要素投入’向当前‘依靠创新驱动’的转变不可能一蹴而就，管理红利的释放也必将是一个长期、缓慢甚至反复的过程，我们将以更加平和的心态、更加积极的态度来看待、拥抱精益管理工作，并以‘管理’为核心，进行组织架构、工作流程的重塑。”顾树东如是表示。

“欲求木之长者，必固其根本；欲流之远者，必浚其泉源。”回顾过往是为了更好地开创未来，我们有理由相信，卷烟工业企业必将深入把握企业内生的管理需求，围绕“深化提高——精准发力——提质增效”主线，进一步消除浪费、创造价值，不断夯实管理基础，不断提升发展质效，以过硬的“内功”应对更加复杂的挑战，昂首迈入高质量发展新时代。